Tener varios negocios bajo una misma compañía no garantiza que juntos alcancen una mayor valoración. Solo el 30% de las grandes empresas analizadas por Boston Consulting Group (BCG) supera el valor estimado que alcanzarían sus unidades por separado.
El hallazgo forma parte de Capital Allocation Takes More Than Good Instincts, un análisis de 594 compañías con distintos segmentos de negocio que cotizan en bolsa y tienen una capitalización bursátil superior a US$5.000 millones. El estudio observó su desempeño entre 2015 y 2024 y comparó su valoración con un referente construido a partir de empresas especializadas que operan en los mismos sectores.
Las compañías que superan esa comparación también registran retornos sobre sus inversiones 1,6 puntos porcentuales mayores y un crecimiento de activos más rápido que el resto.
Otra diferencia aparece en la distribución del capital. Las empresas con mejor desempeño no buscan que todos sus negocios reciban una proporción similar de recursos ni toman el presupuesto del año anterior como una referencia automática para el siguiente. De hecho, la intensidad de inversión entre sus distintos negocios presenta una dispersión 18% mayor que en las compañías ubicadas en el tercio inferior de la muestra.
Repartir los recursos de manera equilibrada puede parecer prudente, pero puede llevar a invertir de más en algunos negocios y dejar sin suficiente capital a otros con mejores perspectivas.
La ventaja de una compañía con varios negocios no está simplemente en tenerlos bajo un mismo techo, sino en tomar mejores decisiones sobre dónde poner la próxima inversión. Para las empresas peruanas, esto implica cuestionar una práctica muy común: distribuir el capital de manera incremental o proporcional entre los negocios. La creación de valor exige priorizar, reasignar recursos y concentrarlos donde exista mayor potencial futuro, incluso cuando eso signifique tomar decisiones difíciles dentro del portafolio”, señaló Joaquín Valle Del Olmo, Managing Director & Senior Partner de BCG.
Generar más recursos no garantiza recibir más inversión
Los resultados muestran que obtener un mejor desempeño no lleva necesariamente a recibir más recursos.
Entre las compañías que superan el referente de comparación, la correlación entre la participación de cada negocio en el EBITDA y la inversión que recibe es 27% menor que entre las empresas ubicadas en el tercio inferior. Tampoco se encontró una tendencia a dirigir sistemáticamente más capital hacia las unidades con mayores retornos o crecimiento.
En estas compañías, el lugar donde se generaron los recursos en el pasado tiene menos peso al momento de decidir las siguientes inversiones. Entre las prácticas descritas en el análisis está comparar proyectos de distintos negocios y distribuir el financiamiento por etapas, sujeto al cumplimiento de determinados hitos.
La presión sobre el capital también ha aumentado. A las inversiones en inteligencia artificial, infraestructura tecnológica y capacitación se suma la necesidad de adaptar las cadenas de suministro ante la volatilidad geopolítica.
Cuándo mantener y cuándo recortar
Las diferencias aparecen también cuando un negocio atraviesa dificultades. Las compañías con mejor desempeño muestran una inversión aproximadamente 30% menos volátil de un año al siguiente que las ubicadas en el tercio inferior.
Incluso ante un deterioro prolongado, el recorte no es automático. Cuando un negocio acumula tres años consecutivos de caída en el retorno sobre sus activos, estas compañías reducen la inversión aproximadamente en la mitad de los casos. Entre las empresas del tercio inferior, el recorte ocurre cerca de siete de cada diez veces.
Un negocio en declive todavía puede generar recursos, conservar relaciones con clientes, aportar talento o mantener otras opciones de valor para la compañía. Por eso, un mal resultado no significa necesariamente que haya perdido su futuro.
“Una buena asignación de capital no consiste únicamente en saber dónde invertir más; también requiere saber cuándo sostener una apuesta y cuándo cambiar de rumbo. En un entorno de mayor incertidumbre, reaccionar automáticamente ante un mal resultado puede destruir valor. El desafío para los líderes en Perú es distinguir una dificultad coyuntural de un deterioro estructural, definiendo de antemano señales concretas que permitan decidir con disciplina y no solo en función del resultado del último periodo”, agregó Valle Del Olmo.
La diferencia entre una dificultad temporal y un deterioro más profundo puede aparecer antes en otras señales. Una tecnología sustituta que gana participación durante varios años, una brecha de costos frente a los competidores que no logra cerrarse o un producto principal que queda dos generaciones rezagado pueden anticipar mejor un deterioro estructural que los resultados de un solo periodo.
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